Como criar e liderar equipes de alta performance

A tradicional fábula corporativa “a galinha e o porco”, volta à evidência  ao analisarmos  o ambiente de turbulência,  e os novos  estilos de liderança requeridos pelas empresas. Igual a proposição da fábula,  temos notado um fenômeno recorrente em nossas atividades de consultoria em Gestão de Mudanças. A maioria dos grupos de trabalho, formados para atuarem como equipes de alta performance, acabam sucumbindo e não alcançando os objetivos e metas esperados.  

Na fábula, uma “galinha americana propõe ao incrédulo porco”,  a união de esforços para  entrarem no promissor  segmento de “breakfast”, ou seja: o fornecimento conjunto de “ovos com bacon”. Esta proposição de “trabalho em equipe” foi naturalmente refutada pelo porco, ao ponderar de que a galinha simplesmente estaria  envolvida no  fornecimento dos ovos,  enquanto  ele, estaria totalmente  comprometido,  tendo até que amputar as duas pernas para participar do projeto.    

A grande falha nas empresas na formação de equipes de alta performance está  exatamente em não conseguir identificar os fatores causadores da falta do comprometimento necessário aos objetivos propostos aos grupos. A falta deste comprometimento é resultante de um fator chave chamado: Motivação.   

Usando um exemplo bem popular de Motivação, ou a falta deste fator, explica como uma equipe como o Corinthians logra vencer a equipe do São Paulo Futebol Clube, com uma performance  de campeão, e na semana posterior quase não consegue encontrar meios para bater a fraquíssima equipe do Ituano, que afinal de contas  havia perdido de nove a um do Santos F.C, por exemplo.

Estudos demonstram que os fatores Motivadores requeridos ao Comprometimento dos colaboradores guardam relação direta entre o senso de Ameaça e Segurança que as pessoas vivenciam em seu ambiente de trabalho. Duas características que poderiam igualmente ser expressas pela busca constante do prazer, e também uma forma de se evitar o sofrimento.

Freud já havia identificado há anos em seu Pensamento Social, que o propósito da vida em essência, exprime-se pela busca do prazer, como forma objetiva de se evitar o sofrimento neurótico do ser humano em seu processo civilizatório. No presente caso, esse propósito é representado por um ambiente social chamado empresa.

Estudos sobre o comportamento humano  nas empresas demonstram que há uma seqüência coordenada de ocorrências,  e que levam ao comprometimento das pessoas, ou ao caminho oposto, tendo como eixos principais: a conexão social,  e o nível de ameaças, ou desconfortos. 
Vivemos em um ambiente de predominante complexidade nas relações interpessoais, a partir  principalmente das redes sociais, cada vez com mais influencia sobre o  comportamento  das pessoas  integrantes destes grupos. Incluam-se aí as empresas e as respectivas equipes de trabalho.

Portanto, podemos definir que o comportamento das pessoas  em grupo é regido pelo que chamamos de Cérebro Social, sendo que as reações fisiológicas e neurológicas são reflexos da realidade produzida pela interação social no grupo. Pessoas prestigiadas e reconhecidas em seu ambiente de trabalho tem mais predisposição à Motivação e conseqüentemente ao Comprometimento.

Em artigo publicado pela revista HSM Management de Março/Abril, o pesquisador Matthew Liebermann da UCLA de Los Angeles, afirma que pessoas  não reconhecidas pelos seus superiores, ou desprestigiadas no ambiente de trabalho experimentam um impulso neural tão violento como uma pancada na cabeça. 

A partir desta reação estas pessoas passam primeiramente a se resignar, ou mesmo a boicotar as propostas do grupo, entrando  em um processo comportamental limitado  às “ações de sobrevivência” . O estado mental destas pessoas passará portanto para um estágio de alerta, ou seja em um sentido de vigilância permanente, muitas vezes inconsciente, sempre  à busca de novos sinais que possam traduzir-se em ameaças, desconforto e sofrimento.

Desta forma não haverá condições para a  criatividade e muito menos estímulos na busca de inovações, pois não existirão condições  mentais necessárias à  proatividade, como por exemplo concentração mental dirigida ao trabalho proposto. 

No mesmo artigo, o americano David Rock, autor do livro  Quiet Leadership, propõe  que  o Fator Necessidades Sociais  apontado por Maslow em sua pirâmide de Hierarquia das Necessidades, passa a ser tão básico quanto o Fator Necessidade de Sobrevivência ou Segurança, pois ambos são ativados por respostas neurais semelhantes, principalmente no ambiente  corporativo.

Em um cenário de alta competitividade, não haverá mais espaço as “lideranças que evocam apenas a competição entre os seus liderados em um regime de vencedores e perdedores”. O Cérebro Social sabe distinguir entre o “amigo e o inimigo”, e as reações a este estimulo seguirão caminhos neurais que traduzirão esta informação em conforto ou ameaça .

O novo estilo de liderança requer o entendimento desta nova realidade. A formação de equipes polivalentes deverá reunir talentos diferenciados, mas desde que haja coerência e sinergia explicita, visível e compreensível por todos  os membros da equipe.

Pessoas motivadas são pessoas comprometidas. Comprometimento  e motivação não se impõe, conquista-se. Confira abaixo as cinco regras da Liderança Neural na formação de Equipes Motivadas e Comprometidas.

1- Tenha objetivos claros e aceitos por todos
Assim como a estratégia a ser desenvolvida, pense nas as metas, nos controles e no prazo de execução. Quer motivar e obter o comprometimento? Comece dizendo qual o propósito do trabalho e o que é esperado da equipe.

2-  “Small is Beautiful”
Não existe equipes de alta performance  com um número  excessivo de pessoas, mesmo por que a rapidez de resposta é condição crítica para  a  performance de resultados. Se você quer soluções rápidas e eficazes crie uma equipe de alta performance, se você quer adiar o problema crie uma comissão de estudos.

3 - Diversidade da equipeÉ fundamental para a otimização na formulação do problema, na avaliação de alternativas e busca da melhor solução. Traga para a sua equipe de alta performance pessoas que possam pensar de forma proativa. Não confunda entusiasmo com proatividade, nem tão pouco pessimismo com cautela. E “pé no chão”.

4 – Autoconfiança e auto-respeitoCultive esses dois valores para que todos sejam respeitados pelos demais membros da equipe. Igualmente, cada membro da equipe deve respeitar a opinião dos demais e debater todos os pontos de vista com isenção de ânimos ou paixões pessoais. O que importa é o resultado a ser alcançado.

5- O líder é o maestroLíder não é patrão e nem o dono da verdade. O líder é quem dá o tom, a cadência e a direção em busca da solução final. A primeira responsabilidade do líder é dizer qual a realidade dos fatos - a última coisa a dizer é: “Muito obrigado”.

Luiz Roberto Carnier (Professor da EAESP-FGV, consultor e palestrante sobre Inovação, Liderança e Estratégia. Vice Presidente para América Latina do NETVIEW Consulting Group- carnier@carnier.com)

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HSM Management Março/Abril: Gestão voltada para o cérebro